苹果更换美国id-Shadowrocket(小火箭)

开放式创新是基于经济学文献中关于“溢出”，也即知识在特定项目外产生的溢出。不同于无目的的溢出，开放式创新研究中，企业可以有目的的管理知识，如从外部引入知识（内向开放），或有目的的输出知识（外向开放）。

开放式创新是指：外部知识流入企业和内部知识流出企业的过程，企业的商业模式决定其引入什么样的知识以及什么样的知识从内部输出。

人工智能要求企业开发算法并通过数据检验算法。从开放式创新角度，企业无需只依赖内部数据测试算法，也可用外部的数据。如在无人驾驶汽车领域，许多企业使用视频游戏作为自动驾驶算法测试依据，这创造了汽车企业与视频游戏企业的合作，真实的视频游戏信息能帮助无人驾驶项目开发并改进算法。

目前，在硅谷大家奉为经典的《开放式创新》一书，整理出开放式创新主要有四种模式：

首先是战略合作。大公司与初创公司签订技术授权合同，大公司在自己的产品中使用初创公司的技术、专利、SDK、软件等，这种合作方式双方的资本耦合度较低，相对更加灵活。

其次是并购。这也是美国科技巨头经常采取的开放式创新手段。以谷歌为例，2014年收购的100家公司中涉及移动应用及服务、企业服务、云计算、人工智能等多个方向。

第三是战略投资。大公司通过股权投资获得初创公司一部分股份，形成了对初创公司创新成果的排他性占有，比如小米的小米生态链，分别投资了耳机、手环、充电宝等多家公司，小米分别占股30%-40%，并将这些配件产品在小米的渠道中进行销售。

第四是孵化器。比如微软云加速、SAP的Startup Focus，以及海尔的海创汇等，大公司成立早期项目的孵化器，对自己内部员工或者外部团队的创业项目进行孵化。

葛兰素史克公司创新总监Paul Isherwood在一场创新研讨会上指出，在15个典型的工业类别中，食品&饮料工业开放式创新程度处于中间水平，与消费电子业相当，但落后于生物技术与制药工业。

时至今日，开放式创新不仅从理论上，更从实践上得到了深化与完善。越来越多的企业正在意识到开放式创新将是未来决定发展速度和持久力的关键。

第一，创新既来自于企业内部，也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新，要善于接受外部的创意。苹果的创新特色，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论，人们印象中创新是公司将工程师锁起来，大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装。

比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起，比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计，iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件iTunes紧密结合在一起，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队，同时不排斥来自外部的创意，并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。

第二，苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位，这样就让产品畅销了，实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿，并不为市场所接受。苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来。

第三，苹果公司计划通过AppStore，统一管理iPhone应用软件的销售。发送、收费、宣传由苹果公司全面负责，因此，开发者可以专心于开发优秀的应用软件。由此可见，iPhone改变的不是自己一款产品的销售模式，而是突破以往移动平台的四分五裂局面，建立一种全新的统一平台，从而让生态系统中的多方都获益的新模式。

开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。iPhone的APP应用程序和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏，但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平，因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年，就产生了20万个小程序。依靠APP应用程序，苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。

所谓“自主创新”就是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程，其本身就包括原始创新、集成创新和引进消化吸收的再创新。因此，在倡导和强调“自主创新”时，就应当具备“开放式”创新思维，只有培育人才、广纳人才、凝聚人才，具有开放式的全球视野，自主创新之路才能走得更扎实、更稳健。

华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。全球包括中国未来的经济新常态下，到处都有黑天鹅，颠覆的就在脚下，就在身边，就在车库里。黑天鹅满天飞舞，是未来时代的普遍现象。

任正非用“一杯咖啡吸收宇宙能量”形象给全公司解读开放式次新。华为在顶层形成了一个充分开放的组织，华为在研究体系最高端有一批“科技外交家”，公司要求他们每年必须拿出三分之一到二分之一的时间，到全世界的大学，各种高端论坛去喝咖啡，他们要拿着一杯咖啡到全世界去获取信息，每喝一杯咖啡他们就有可能把那些未知的黑天鹅吸纳到他们的咖啡杯中，让黑天鹅在华为的咖啡杯中飞舞。华为的思想实验室是华为的核心能力中心，把那些在全球喝过咖啡的信息，在核心能力中心具象化，这是它的顶端。

开放式的分享制，华为很清醒未来的方向，模糊员工与非员工界限的利益共享生态圈，包括客户包括供应商，包括各种普通跟华为相关的劳动者，包括很多高端的科学家，包括大学里的博士准博士。这是未来的一个开放式分享的利益共生圈。

华为正是充分开放的吸纳东西方文明的优秀成果，拿来为我所用，才有了今天的华为。未来的华为，也必须坚定坚守开放的根本，唯有开放，才能战胜一切的外部危机，唯有开放，才能不断的激活激荡组织自身。

《经济日报》记者日前谈到这样一个细节，他们以“自主创新”为主题在与华为总部联系采访时，却意外被告知华为不愿意接受此次采访。原因是“自主创新”的报道主题和华为的自身想法相冲突。

任正非曾在一些场合公开表示，华为不是自主创新，而是一种开放式、集成式创新。它不是关起门来做自我循环创新，而是引进全世界最先进的成果来进行创新。华为的成功也就在于，坚持这一条路走到“黑”，并只在一个领域耕耘，做到了世界最好。

华为先后与爱立信、西门子等商业巨头签署付费使用专利等许可协议，从而使华为提前获得在国际市场上的竞争资格，并以此拓宽了生存空间。在华为与西门子的合作中，华为希望借助西门子所拥有的TD-SCDMA技术专利，补自己在WCDMA方面的技术短板。另外，西门子是思科在欧洲数据通信产品的核心代理商，而华为顺势给了西门子更优惠的商业条件，让其在欧洲代理华为的数据通信产品。凭借西门子在欧洲良好的客户关系，华为数据通信产品的销售很快突破一亿美元。华为与NEC和松下合作，不仅可以直接提升华为手机终端的技术含量，同时可以通过NEC和松下的渠道影响力把光网络、数据通信和3G产品打入日本市场。

随着华为在国际专利领域的话语权不断上升，任正非与其他电信巨头之间的友谊也与日俱增，合作方式从产品贴牌、专利互换上升到共同开发核心技术以及面向未来的战略投资等更高的层面。

在技术推动创新的阶段，企业的创新以技术为主，由于企业的发展不满足于跟随同行企业获取的少量利润，或者是领导者本人的创新意识增强，为了在市场上真正站稳脚跟，企业将开始进行自主研发。为此企业会通过借贷等方式筹集用于研发的第一笔资金，通过与各大高校合作，邀请其参观公司，建立助学金等方式寻求合适的研发人才，不惜一切代价在竞争对手和相关行业挖人，组建研发队伍。

受国际化品牌影响力所限，华为进攻欧美市场屡战屡败，尽管结盟战略如此艰难，但意志坚强的任正非不仅没有改变主意，还多次强调在结盟中华为必须占有绝对的控制权，直到2003年3月，华为与3COM在美国宣布成立H3C。对于华为与3COM的合作，华为仅投入了数据通信产品便得到了合资公司51%的股份，不仅学到了世界级企业的实战管理经验，而且国际化知名度也一路飙升。更重要的是，借助3COM的品牌影响力和渠道，华为可以直接打入梦寐以求的北美市场。同年8月，华为与西门子在北京宣布合资成立华为鼎桥通信；9月，华为与NEC、松下在上海联合宣布三方合资成立宇梦通信。短短半年时间，华为先后与4家世界级企业成立了3家合资公司，而且把总部设在了中国，这也为华为打开国际市场创造了极为有利的条件。

在市场扩张阶段，开放对象以国外同行企业为主。在管理方面引进国外先进的管理方法。在技术研发方面，采取“拿来主义”。在市场扩张方面，采用共建研发中心的方式打开国外市场，始终保持与高校科研院所的合作，引进高科技人才。在开拓市场的过程中，与客户密切联系，了解不同客户的不同需求，提供适应客户需要的产品。

众所周知，谷歌公司在2015年发生了非常大的变化，谷歌本身和上下游业务并入了ALPHABET。ALPHABET这家上市公司旗下资产包括了浏览器、操作系统、视频播放等诸多业务，除了主营业务外，还有非常多的其他业务；ALPHABET是英文字母表的意思，而谷歌旗下的业务都可以组成26个字母的英文字母表，形成了Google X这个庞大的系统。

从产品研发和创新角度去看谷歌，其核心在研发部门。大部分企业的研发部门和实验室做的事情基本都和主营业务有关，或者至少和主营业务的延伸业务有关，一定和主营业务的方向强相关。

但在Google X却提出了反常规的条件，它研发的所有产品，第一要解决一个重大的问题，第二不能和谷歌主营业务有关，所有研发和做的东西和谷歌现在搜索、网页、视频、操作系统都没有直接的关系。Google X实验室被称为谷歌公司最神秘的一个部门，它把手从主营业务伸出去，而且和主营业务上下游没有关系，直接做了很多跨界的事情，完成了开放式的创新。

Larry Page是ALPHABET总裁，负责主营业务的创新和研发相关的产品，比如搜索、地图、操作系统等。Sergey Brin现在研究的跟谷歌主营业务关系不大，可以说非常的跨界，可能是十年二十年以后才用到的技术，比如高空投放和为偏远地区做无线覆盖等。

从两人负责的业务方向，可以一探背后的核心层面：两个创始人，一个负责谷歌所有业务、一个负责谷歌未来的主营业务

谷歌从很多年前就做了很多的投资，他们做了一些中早期的投资，还有做中后期的投资。对于并不在谷歌主营和上下游延伸业务链的业务里面，谷歌也会去投资。除了主营业务，上市公司业务之外，谷歌做了两个事情，一个是投资、一个是孵化，这就是做开放式创新的事情。

谷歌在做投资上非常的聪明，第一块做了综合型的基金，他们可以投非常多元化的项目；第二块做了垂直化的基金，就是只投人工智能的产业。整个看开放式创新生态，其实是非常庞大一个体系，他们经营好主营业务，用投资基金布局业务，帮助孵化和加速一些类似的项目。

谷歌通过开放式创新来进行投资生态，被国内的腾讯与阿里静悄悄拷贝到中国C2C。

谷歌这样大公司为什么做开放式创新，背后的原因也非常简单。对一家公司来说最重要的资产就是人，是工程师、产品经理和设计师等，这些创业人才是谷歌最重要的资产。怎么能够留住这些谷歌内部最重要的资产，让他们在公司内部工作，不在竞争对手公司工作，这个是最大的问题。利用这个开放式创新生态架构就可以解决这个问题。

假设是一个产品经理，因为各种各样原因，在部门里面没有发挥自己的才能，那么其实他们有非常多的选择，可以去做投资，或者说他们认为做产品不是很有趣，那么可以加入投资一个子公司，甚至可以到谷歌孵化加速器的某个项目中去工作。不变的是不管这个产品经理最终做了什么选择，他仍然是处于整个ALPHABET大的架构下，对于整个集团来说这样核心的人才和关键人才没有流失。

谷歌开放式创新，通过开放自己办公区来吸收宇宙能量。每天到谷歌慕名参观的游客络绎不绝，公司总是以开放的心态欢迎来自世界各地、四面八方的客人。为此，公司还专门设立了游客体验中心（VISITORS’ CENTER），供参观、体验、拍照、留念。展示在那里的第一台谷歌搜索引擎的电脑令人印象深刻。粗大、笨拙、破旧、难看。谷歌就是由它作为起点，一路走来，为世人创造了一个开放而卓越的搜索平台。

谷歌的实践证明：开放可以刺激更大的创意，因为人们不必再去重复已有的成果，转而全身心地用新的创意推动谷歌以及整个高科技产业向着更新更高的目标发展。

互联网的发展大大降低了企业寻求外部资源的成本。在尝试开放式创新的过程中，无论是B2B，还是B2C企业都开始发现蕴藏在大众身上的无限创造力。与企业和专业机构相比，大众的知识更为分散，缺乏系统性和连贯性，但由于数量庞大，且不受固有研发思维的束缚，往往能够产生足够的创意火花。

快速消费品行业采用大众参与的开放式创新已蔚然成风。薯片品牌Walkers举办创意风味征集活动——“Do us a flavour”。120万份创意作品和空前的大众热情，最终为Walkers薯片带来14%的销量增长和6%的品牌认知度提升。百事公司由此大受鼓舞，在接下来的几年里连续开展此项活动，用大众的力量创造出多款畅销产品。

美国饮料品牌Glacéau（酷乐仕）为了设计一种具有健康形象的维生素饮料，在Facebook上通过App软件“Flavor Creator”，策划了一场成功的研发众包活动。3个月内，超过100万人在活动页面上从玩游戏、回答问题开始，逐步参与到产品研发过程中：投票评选自己喜欢的风味，设计产品名称与标签，描绘产品应有的功能和卖点。获胜产品——一款加入咖啡因和维生素的黑樱桃-柠檬风味水，不久后真就上市销售。

德国麦当劳向当地民众发起创意汉堡的征集活动。麦当劳最终从116000件参赛作品中遴选出5人的创意进入决赛。随后，麦当劳餐厅中连续5周每周销售1种口味的汉堡，并在电视广告中展示创意者的作品和风采。此举大大激发了消费者对于麦当劳的认知度和参与感。

星巴克为了解决店内一次性纸杯的浪费问题，在Jovoto创意平台上推出在线欧元面向全球征集解决方案。2个月内，项目团队收到了430份全新的创意，1500条完善意见和5000条评论。最终的冠军方案“朴实无华”，仅仅建议在星巴克店里悬挂一块小黑板，上面列出所有在店内使用可回收纸杯的顾客名字，第10、20（10的倍数）名的顾客将会得到一杯免费咖啡。

联合利华旗下冰淇淋品牌Talenti，通过与消费者选中的社交媒介控件相连，扫描其图片分享，赋予每条帖子相应的风味元素如甜味、酸味、香料味、咸味或者苦味等。然后让这些“带味道的情感”与原辅料配对，创造出属于该用户的个性化风味。

消费者可邀请朋友一起加入到风味创意中，每添加一位朋友，原料的组合就会不断演变，创造出更复杂的别具一格的意大利冰淇淋风味。上百种原辅料，与不同风味对应的1500多种文字表述，可以创造出超过1亿4500万种组合。参与活动的消费者不仅能够创造属于自我的风味。

让更多人参与到创新的过程中，集合大众的思想灵感，必能擦出更加明亮的火花，开放式创新的力量便是如此。

Salesforce是一家允许客户与独立软件供应商定制并整合其产品，同时建立他们各自所需的应用软件的客户关系管理(CRM)软件服务提供商。

通过与数万亿的客户保持交流，同时提供一整套客户管理平台。通过Salesforce，可以从销售、服务、营销、社群、分析和客户端等多个角度帮助客户取得成功，而的成功与价值亦来源于此。

通过Salesforce的帮助，客户平均在销售上获得37%的增长，在快速部署方面增快了55%苹果更换美国id，在客户留存方面增加了45%，在营销投资回报方面增长了43%，在客户满意度方面增加了45%。曾被财富杂志提名为世界上最值得尊敬的公司，是世界上第六大的软件公司。

创始人Marc Benioff坚信要使得软件更容易购买，更易于使用，并且使得软件自身更加民主化，去掉安装、维护和不断升级的复杂与繁琐。

要在一种安全性存疑、专注于软件的世界中做到这一点，面临诸多挑战，并且最初的网站并不是一个开放式的平台。发起了一场电脑革命，决定使用一种新科技，一种多组织用户共享云，这意味着可以将许多不同客户的数据即时放在同一个平台上。努力说服客户的云平台是安全的、值得信任的。随着与客户加深了解，也随着客户对于这个云平台有更多的认识之后，意识到可以将这个云平台用一种安全的方式开放给其他的客户以及其他更多的人，通过API实现额外的价值。

这非常像iTunes商店，你可以下载一些具体的、与众不同的功能，的合作伙伴以及的系统会将这些功能加到的平台上，因此客户与的平台合作，也能享受到适应于平台不断升级的产品和客户化服务。例如evernote，他们也设计一些组件加入到Salesforce中。投资并发展的生态系统，通过激发战略利益来创造合作方的利益。重新构建了的平台，大力提升开放性，使其对于任何设备都能更容易地建立新的app。在所有的数据业务中，应用程序编程接口占了近50%。

随着Salesforce从一家创业公司成长起来，有越来越多的团队与合作，渐渐地你会发现开始出现一些创新的阻碍，因为以前小的团队的时候，CEO也会参与进来，大家一起做成一件事情。但随着Salesforce成长起来，有很多的公司想要买下Salesforce，这时就要激发合作伙伴的热情去与关键的客户共同设计，并且实现客户公司的转型。

为了让的客户获得真实的价值并且促进他们与Salesforce的合作，的确需要引入更多的高层领导人的见解到项目中来。用户的需求总是最重要的，并且通过满足他们的需求去创造一种激励组织发展的版图和愿景。在这个基础上快速更新与迭代。

与你的顾客保持伙伴关系，并且帮助他们克服对于创新的已知障碍，以此从中学习进步。随着用户和顾客越来越多，他们对于产品和创新的障碍也会增加，你就需要帮助他们，构建伙伴关系，并且在此过程中，你也会学到非常多的东西，你也会发现许多对于团队开放式创新有建设性的观点。

从药品的生命周期来看，需要经历最早的新药发现、临床实验，最后才能实现上市。大部分医药公司往往将研究部分拆解出来，外包或是与其他公司进行合作研发，成果也只是局限在企业内部，被称为“内生式研发”。

赛诺菲的“开放式创新”则更倾向于搭建一个开放型的研发组织架构，加强产品引入以及与国内各科研机构的战略合作，最大限度地实现“强强联合、优势互补”。

赛诺菲已经与GPCR研究所以及国内的创新型生物科技公司——再鼎医药（ZaiLab）开展了两项针对糖尿病和慢性呼吸道疾病的合作，将利用开放创新的模式来加速药物的研发进程。

2009年左右，整个制药行业陷入了持续的研发低潮期，新药的产出率与此前相比呈下降趋势。虽然业界都明白，这样的情况与机构和企业“各自为政”、各自关在实验室内进行研发密不可分，但一时又无法立即改变现状。

彼时，赛诺菲的研发体系也因刚性、传统、成本偏高而受到过业内的诟病，直到2010年美国国立卫生研究院（NIH）前院长EliasZerhouni被任命为该公司的全球研发总裁。他为赛诺菲和整个行业带来了一件非常重要的事情，那就是开放式创新。在该模式之下，赛诺菲开始打破原有壁垒、增加与外部的合作研发，其研发体系的效率和成功几率随之迅速提升。

为了研发天然药物，赛诺菲也整合了多方资源：包括可以做DNA排序的伙伴、来自哈佛的科学家团队以及赛诺菲自己的研发人员，通过联合各自的优势来促进创新的产出。

赛诺菲成立亚太研发中心的主要目的之一就是和亚太地区最优秀的科学家、科研单位及其成果直接连接，在整个创新的生态系统中，把“的研发理念和他们的研发优势整合起来”，真正实现开放式研发。赛诺菲在亚太地区有超过50个合作伙伴，领域包括肝脏病、糖尿病、免疫系统疾病等，11个新药中有80%都是通过开放式创新的方式得到的。

把自己关在小房子里做研发的时代已经过去了，现在是哪里有创新、优秀的科研机构和科学家，就在哪里。

一种新药，从发现该化合物到新药上市是一个非常漫长的过程，其研发最少需要15年时间。也正因如此，其中的合作研发和开放式创新其实面临着诸多挑战。挑战将来自于文化，包括学术研究机构、政府、大学等在内，其文化并不一定可以完全接受和拥抱这种开放式的创新。其次是开放式创新的主体能不能做到足够谦虚。开放式的创新的主要障碍还是在知识方面。或许每个人所掌握的知识和经验不足，还需要做非常多不同方面的研究，所以人们在实践中应谦虚地对待开放式创新模式。挑战还有在设定具体的规则和标准时是否能具有针对性、直接面向结果。科学研究产生结果的时间并不是三五个月，而是要等上三年或五年，这需要研发人员和其公司有足够的耐心和信心。

公司常常会因保守起见，选择自己内部其他领域的人才来学习和了解新领域的知识，但结果可能会等上相当长的时间，更糟糕的是即便如此这些人才还是无法掌握相关的新技能。

赛诺菲更偏向另一种解决方案，那就是放眼全球，寻找该项目所在领域的优秀人才并对其表达合作意愿，这样能使得项目有一个更快的进展。

要在科学研究领域获得成功，就得从全世界各个角落里找出最优秀的人才、最好的想法，加以整合并给予他们足够的支持，“虽然挑战性很大，但这是我非常希望能够做成的事情”。

宝洁公司的“C&D”模式（Connect and Develop）是企业开放式创新成功实践者，其成功并非一朝一夕，而是经历了从思想到组织形式的转型，最终搭建起了一个企业与上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量交流的在线开放式创新平台。

20世纪90年代，宝洁面临投入更多成本重整研发部门，或削减研发成本的两难境地，直到2000年，宝洁公司新任CEO雷富礼将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect＆Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼的这一创新思想得到公司高管的一致认可，成为企业新创新文化的重要内涵。

企业自营式众包的运营关键在于组织自身全面向开放式创新模式的转型，包括企业核心活动的五个维度的转变

（1）企业战略与愿景的转型。2000年后，宝洁公司在战略上确定了从传统的“封闭式创新（Closed Innovation）”转向“开放式创新（Open Innovation）”，并规划在五年后实现50%的创新来源于外部。

（2）组织结构的转型。为了适应开放式在线创新模式，宝洁在组织结构上进行调整。如，设置“外部创新主管”职位及创建分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，该70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看数以亿计的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式寻找对公司有利的重大技术突破和专家学者。

（3）产品与市场的转型。为使平台有效运营，宝洁在产品与市场方面也进行了相应的转型。如，宝洁启动“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商，为宝洁优先提供相关技术成果的同时，也充当技术顾问的角色；同时，宝洁评价创新的标准也从注重产品的性能、专利数量等，向注重可以感知的顾客需求转变。

（4）业务流程的转型。宝洁公司重新设计与优化了原有企业业务流程，使得与各种外部创新资源的对接更流畅、反馈更快速。同时，在线创新平台设计了合理运营流程，提高了参与者对在线创新平台的信任。

（5）企业文化的转型。宝洁的研发部门已使用“联发”的全新概念培训员工，在开发过程中要求员工加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。同时，企业形成了“研发不只在研发部门，每个人都可以参与其中”的良好创新氛围。通过一系列的组织转型，宝洁公司不仅拥有内部的9000多名研发人员，更是网罗了世界各地的大约180万名研发人员参与研发工作，大大增强了企业的研发实力。

宝洁创建了企业“C&D”开放式在线创新平台的英语网站，该网站相当于宝洁的创新资产集市。注册用户可方便浏览宝洁的需求及创新成果，根据提示提交方案，经过宝洁专业人员的初筛及复审后，可在8周内获得回复。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。经过前期运作机制的探索和积累。网站提出：“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地”。

除了征求创新方案外，宝洁也在平台上出售自己的专利。在开放式创新理念指引下，宝洁将自己用不到的好点子放到了“创意集市”中，不仅为宝洁带来额外的利益，更激发了员工们参与研发活动的积极性。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。曾经暮气沉沉的宝洁公司如今成为了全球最具创新能力的企业之一。

除了内部研究活动之外，英特尔开展各种活动来促进实验室与外部研究团体之间的联系。每年组织内部技术会议，将来自每个实验室的研究人员召集到一起。公司还举办了许多研究论坛和研讨会，内部和外部研究人员可以通过此论坛聚集在一起并分享他们的研究成果。

英特尔实验室的主要作用是将英特尔公司与外部研究领域联系起来。做足够的内部工作，以足够的知识与外部研究人员交谈，并知道哪种方法最有前景。团队还需要进行足够的内部工作，以便将有前途的外部研究结果迅速转移回英特尔内部。

为了有效管理开放式创新与组合的机会：英特尔的研究机构特别找来大卫·特南豪斯掌管并非偶然。特南豪斯过去曾在国防高级研究计划局（DARPA）管理研究计划。国防高级研究计划局指导了许多研究组织的研究活动，并将它们与针对美国军方的强大研究计划联系在一起。

国防高级研究计划局非常有效地履行了自己的职责，并且在没有自己的中央实验室的情况下进行了协调。英特尔公司希望能利用美国国防部高级研究计划局的管理模式来获得、影响和协调各个大学的研究工作，以实现自己的商业目的。

英特尔公司需要研究人员，他们能够与英特尔以外的其他公司合作，并在其研究成果的基础上继续发展，或者他们能够将发现成果应用到其他生产线，亦或者能够两者兼顾。英特尔公司还需要系统架构师能够构建新的架构，以将不同且分散的研究活动连接到有效的未来系统中。可以说，尽管英特尔公司相对较少地强调知识生产。

英特尔就开始对有紧密联系的供应商进行投资，主要是为了确保为其设计和制造过程提供有质量保证的稳定来源。目标公司包括软件，微代码，组件设计和设备公司。尽管英特尔打算从这些投资中获得财务回报（即这些投资并非旨在补贴供应商），但这些投资的目标却具有战略意义：为英特尔公司提供实现其业务目标提供所需的技术基础。

英特尔公司仅在以某种方式支持公司的战略利益时进行投资。作为一项额外的好处，英特尔公司还可以利用投资来洞察新兴趋势。传统的风险投资公司没有知识资产（以数千名工程师和营销人员的形式）来完成我们所进行的技术尽职调查

你知道不，当时英特尔开放式次新成功应用及基础研究相对缺乏，引来先进半导体公司的关注，不满，导致其他公司也不再为基础研究提供资金。

为此，英特尔公司内部没有大量人才去探索全新的领域。让他们错过革命性的突破。必须问问自己，下一个大创意在哪里，例如下一个晶体管，下一个集成电路，下一代硅晶体管的王者将来自哪里？如果你相信它将来自直接发现，那么你最好投资于内部研究活动，以增加你发现它的机会。然而,你相信下一个想法是可能来自任何一个领域，最好的建议是建立使自己能发现各种研究来源的架构，以便他们出现的时候，你能迅速的响应。

思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。

思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。

特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？

特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。

因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。

2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。

因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。

特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动整个电动汽车行业的创新。

《赫芬顿邮报》（TheHuffington Post）号称“互联网第一大报”像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。

《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。

《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的线名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳•柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。

乐高创意平台（LEGOIDEAS）在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

乐高积极和外部合作，如MITmedia lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。

乐高公司利用顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

乐高也建立了“designby me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。

同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。

丰田向全球公开宣布将无偿提供混合动力技术研发中积累的核心电动化技术的专利使用权。据报道，此次开放的2万余件专利涉及到油电混合动力(HEV)、外插充电式混合动力(PHEV)、纯电动(EV)、燃料电池(FCEV)及电机、电控（PCU）、系统控制（ECU）。

随着特斯拉的高速成长，传统汽车产业开始面临互联网跨界造车的直接竞争，并且随着汽车制造业与互联网行业的融合加剧，汽车制造在汽车行业中的重要性将越来越低。在此背景下，汽车整车集团适度的技术开放可以为新进入者扫除技术障碍，从而在新兴企业技术路线选择中占据主导。

丰田自创始之初就注重创新保护和专利运用，在相当一段时间内丰田混合动力技术一家独大。众多中国汽车企业都非常忌惮丰田的技术路线，这就直接影响到了新能源汽车技术路线的选择，使得纯电动成为主流技术路线，混合动力成了丰田的独角戏。

由于纯电动汽车受技术瓶颈限制，在双积分政策的倒逼下，很多车企也认识到混合动力技术在节能领域的重要性，在规避丰田混合动力技术路线的过程中，加快研发演变出多种混合动力技术路线。比如：本田的IMMD系统；通用、奔驰和宝马联合推出的双模混动系统；日产e-Power、比亚迪、上汽等也都开发了混合动力系统，这些车企的混合动力技术虽然在节能方面不如丰田，但在动力性和性价比上向丰田看齐，这就使丰田在混合动力技术方面的优势面临诸多的挑战。

公开的专利中燃料电池专利约8060件，约占总量的1/3。丰田公司如此积极推动燃料电池技术，一方面是由于其自身的技术优势明显，其他车企短时间内无法与其形成明显竞争，另一方面丰田希望通过专利公开，推动更多企业参与到燃料电池汽车的研发和生产，从而推动燃料电池技术路线的发展，积极构建利于燃料电池汽车发展的产业生态，从而形成规模效益。由于丰田具备很强的技术实力和成本优势，如果在2030年后燃料电池汽车能够成为主流技术路线之一，丰田仍然将会是最大的受益方。

辉瑞数字化开放式创新原因分为内部、外部来看。从内部原因看，数字化创新能够提升辉瑞药物研发、临床研究、市场营销、品牌建设的效率，加速药物商业化的过程，这是一种对“未来”的投资。数字化开放式创新不是一件需要大投入的事情，对于年收入数百亿美元的辉瑞来说，数字化开放式创新方面的投入不会动其根本。以相对较低的成本能够获得未来的发展机会，这是一笔非常划算的投入。再者，辉瑞数字化开放式创新并非全无产出，它已经通过和各类技术服务商的合作革新了原有流程，在AI+药物发现、临床数据管理、患者赋能方面都取得了不错的进展。

制药公司应用人工智能和机器学习进行药物发现的原因是，药物发现正在变得越来越“难”和越来越“昂贵”。

美国药物研究与制造商（PhRMA）的数据显示，从最初的发现到投放市场，这个过程至少需要十年，其中大约六到七年的时间用于临床试验。进入临床试验的药物中不到12％最终将获得批准。开发和获得新药批准的平均成本为25.58亿美元。该数字基于估计的平均直接成本13.95亿美元和11.63亿美元的时间成本。

辉瑞作为首批利用Watson for Drug Discovery平台的公司之一。开放式创新针对癌症治疗，旨在“帮助科学研究人员发现新的药物目标和替代药物适应症。”Watson for Drug Discovery已经积累了2500万Medline文章摘要和100万份医学期刊文章的数据，而处理完这些数据，需要200-300名人类研究人员花费一年的时间。Watson for Drug Discovery允许用户分析“私人数据，如实验室报告”，并为研究人员提供通过“动态可视化”识别不同数据集之间潜在关系的能力。

辉瑞加入麻省理工学院机器学习应用于药物发现和合成联盟（Machine Learning for Pharmaceutical Discovery and Synthesis Consortium.）。辉瑞扩大与中国科技创业公司XtalPi（晶泰科技）的合作，开发一个人工智能平台，对小分子药物进行建模，作为其发现和开发工作的一部分。该项目将结合量子力学和机器学习来帮助预测各种分子化合物的药物特性。

开放式创新可以发挥多方的力量来解决独特的问题，正如在新冠大流行期间经常看到这样的情景，一个旨在汇集工程师的平台，设计师、制造商和医学专家通过他们的综合知识和技能，能快速设计和构建应对疫情的解决方案。以前从未见过面的人都在互相帮助，提供自己的想法和专业知识。生物制药和制药工业提供了成功实施开放式创新的多个例子用于产品开发。

辉瑞与BioNTech合作制造新冠疫苗是最近的一个例子。辉瑞利用美国国家创新政策和“扭曲速度”行动获得19.5亿美元的资金，并与BioNTech建立战略合作伙伴关系，以发掘其专业领域内的隐藏知识，成为第一个上市的冠状病毒疫苗。所有这一切都是由于企业为了互利而建立新的伙伴关系。

国王十字车站（英文：Kings Cross Railway Station）是一个1852年启用的大型铁路终点站，位于伦敦市中心的国王十字地区。在这个小小的以车站为中心，一英里辐射的街区里，一共有超过7所高校、13家文化机构、21家博物馆与画廊、60余家合作组织、有着3000名科学家、12000名学者、50000多名雇员、77000多名学生、年均访客超过1000万，Google、LV、Amazon、facebook、Universal、Havas等公司都在这里安家落户，不同背景不同领域的人，随时都发生着奇妙的连接与碰撞。

多元混合的设计原则很可能会产生宜居，独特，有趣和安全的地方，他们促进了人们的连接，也为人们的创新带来了更多的灵感。

硅谷兴起，而128公路落败”的原因是：硅谷的企业积极鼓励共同学习和分享经验，这不仅使硅谷能够开发一些最复杂的技术产品，而且还生发出非常自由的劳动力市场，能让合适的人找到合适的工作，而这个行为的基础是信任。反观Route 128，各个公司之间的保密性更高，而共享方式则少得多。在开放式创新目标下，你可以地跟企业一起，规划开放式创新策略，对接外部技术、项目、专家等创新资源流动起来。

以色列成立了一家独立的非营利性组织Start-Up Nation Central，所有的运营费用来源于捐赠，唯一的目标是通过促进合作伙伴关系创造开放式创新价值：利用对以色列创新生态系统的深入了解，将来自世界各地的企业，政府和非政府组织领导人与以色列的人员和技术联系起来，帮助他们解决最迫切的问题。

Start-Up Nation Finder是以色列创新者和企业家最大最全的数据库，提供数十个行业的6000多家公司的重要信息。这6000多家公司包括：初创企业，成熟大公司，投资者，跨国公司，天使基金等提供详细的资料和数据。更重要的是，这个数据库是免费的！

为全球的商业领袖，政府，非政府组织和学术机构设计定制活动，帮助希望在以色列探索技术的国外公司举办一系列活动，例如活动、会议、黑客马拉松和技术比赛，让国外公司参与到当地的创业生态系统中。

提供信息、渠道、机会。比如进入美国市场的机会，某家风投公司进入以色列市场的消息等等，同时为生态系统里的各方提供行业观察与洞见，指导创业创新的发展。

正是由于类似tart-Up Nation Central这样机构的存在，才会有更多的交流、更多的信任，创新网络里的“网络资产”才能最大化地发挥，从而自发性地去产生更多创新的可能。

知名数据研究机构 CBInsight 日前发表了题为“From AT&T To Xerox: 70 Corporate Innovation Labs”的研究报告，对 11 个行业、70 家著名企业的创新实验室进行了总结和盘点。面对不断诞生的初创企业的挑战，成熟的大公司想要一直处于时代前沿，创新是极其重要的一环。

随着众多行业被市场不断细分，很多公司都开始着手创立内部的创新实验室。下面是70家企业的创新实验室，这些实验室的共同任务就是致力于将新想法变成延长公司寿命的新机遇。

惠普实验室是一个屡获殊荣的研究机构，专注于自然语言检测，音频/视频分析，沉浸体验，3D打印等技术。

谷歌的X研究中心是他们最大项目之一。X团队从事与产品不直接相关的研究，包含语音处理，机器智能，量子AI等极具挑战性的领域。

PARC公认的理念是开放式创新。PARC成立于1970年，致力于研究改变世界的创新技术，如以太网，激光打印和图形用户界面等。

微软拥有众多实验室，每个实验室都有自己的风格，旨在进行独立于产品开发周期的研究。项目包括Skype翻译，谈话文本转录，单深度相机的实时手部追踪等等。

虽然X实验室可能更为人熟知，但是谷歌有很多的创新项目都是在车库里产生的。车库最初是由一群谷歌员工在2008年创办，他们希望能有一个地方可以给他们更多地自由来完成20％工作（其实20％工作本身就代表了一种不断创新的形式：工作周中20％的时间， Google员工可以开展与其核心任务不直接相关的项目）。它向所有Google员工开放，拥有3D打印机，大量工具，数控机床以及大量协作工作空间，鼓励员工在这里产生更多开箱即用的思考。

TCS跨技术、领域和学术联盟实验室的全球网络让各种各样的IT专家能够创建新的系统。这些实验室的产品包括HeartSense和AkTrac（用于活动检测和使用手机的可穿戴设备的生理传感的健康应用程序），手机数字听诊器和RehabBox（用于中风后患者的基于Kinect的远程康复系统）。

最初成立的太阳微系统实验室在2010年被收购后被重新命名成为甲骨文实验室。他们的研究方向是探索性研究，定向研究，咨询和产品孵化。从甲骨文实验室研究中发展而来的老项目包括芯片多线程和Java编程语言。

IBM研究中心是第一家专注于科学研究的美国企业实验室。现今，IBM研究中心已经有12个分类实验室和三千多名名科学家致力于生产颠覆性技术。产品包括一种点对点网络技术，这种技术可以在向手机发送恶劣天气警报时无需互联网或手机连接。

亚美亚研究实验室专注于网页实时通信、移动性、云和视频解决方案。创新产品包括嵌入开放式移动数字通信的电子商务交付机制。

欧特克创新中心喜欢做技术预览–他们会在公开发布新技术后设定一段时间，在这段时间内他们会搜集大量的用户反馈，并将这些反馈意见用于改进和完善技术。

设计是许多高科技公司和创新实验室的核心。飞利浦设计工作室专注于可以改进用户生活的新想法和新技术。这个工作室为来自多个学科的创新者提供了探索和寻找新解决方案的自由。这些解决方案中有很多已经获得了红点奖、新加坡好设计商标奖等等。

亚马逊的实验室成立于2004年，负责Kindle，Fire和Echo等创新技术。从最开始帕罗奥图市不起眼的小公司，到如今在桑尼维尔，库珀蒂诺，西雅图和波士顿等地作用办公大楼，虽然他们不断地扩大规模，也不断涉足新项目，但对于实验和创新的关注并没有减少，毕竟正是这种开创精神让他们设计出了第一个kindle，并借其惊艳了全世界。

思科超级创新生活实验室汇集了精选客户，供应商，设计师和黑客，致力于进行广泛的行业挑战。每个CHILL实验室都专注于不同的主题，且一般会让合作者在48小时内提出解决方案。此前，CHILL实验室已经完成了保卫数字化供应链和未来工作等项目。

赛门铁克研究实验室专注于网络安全技术的创新，目前积极的研究领域包括隐私，预测分析，物联网，身份识别，人工智能等等。团队产出过一些最早的行为保护技术。其他SRL的项目包括针对性攻击保护技术，基于信誉的安全性，和基于云的安全性等技术。

AT&T前沿技术实验室专注于数据分析、云服务、网络架构等等。这个创立已久的实验室到目前为止已经获得了8个诺贝尔奖。

企业可以向位于波士顿和旧金山的威瑞森创新中心申请，批准后就可以获得公司通用的测试网络和先进的技术设备。Verizon帮助其创新者开发他们的产品和业务，并由Verizon的战略顾问监督，然后通过Verizon的分销渠道获得共享收入机会，如果有机会甚至可以将新项目发展融入到Verizon的产品和服务套件中。Verizon称这一计划是技术行业最雄心勃勃，技术最先进的创新计划之一。

诺基亚创新实验室成立于1925年，隶属于AT&T，其研究人员致力于激光、C语言、UNIX、语音识别等方面的发明。它获得的奖项包括诺贝尔奖，美国国家科学奖章，图灵奖，京都奖等。

沃达丰创新园实验室专注于创造下一代的电信突破。基于自身强大到可以为瑞士整个国家提供网络覆盖的硬件基础，他们每年都可以在此之上执行超过一千个的测试项目。他们过去的创新成果包括LTE网络，IPv6和远程文件访问等。

T-Mobile硅谷创新中心的专家们将重点放在最新技术（云通信，软件定义网络等）上，以促进实验和创意的环境，以创新的方式解决客户问题。

AT＆T的内部创新实验室已有数十年历史，并且已经创造出了无数的发明。除前沿技术实验室外，他们在亚特兰大、休斯敦、帕罗奥图、普莱诺和以色列等地还有六家工厂实验室，每家都专注于不同家庭用品生态、无人驾驶、医疗保健、网络安全、物联网等专业的研究。AT&T工厂实验室的目标是增强或改进现有AT&T产品或客户体验。自2011年开设第一家代工厂实验室以来，他们的专家每年与约500家初创公司合作，他们最新的设施于2016年在休斯敦开张。

华为的无线X实验室专注于开发无线通信行业的新应用。无线X由三个实验室组成，分别主攻消费者、家庭和垂直行业的技术。

一个市场营销中心的Visa创新实验室旨在为致力于最新技术解决方案的团队提供更多协作苹果id美国能下载什么。他们的项目包括标记、支付应用程序、移动位置确认等等。

星展银行首席创新官尼尔克罗斯表示，星展集团启动的位于新加坡的创新实验室将打破了传统银行思维模式，思考、展现和提供更像科技公司的想法。

富达的内部创新实验室专注于客户需求和先进技术，最初只是提供创新性解决方案，现在已经逐渐发展升级为可以生产颠覆性创意的机构。

富国银行的内部实验室将产品策略师、开发人员和项目经理聚集在一起，依靠精益创业思维构建创新的新产品。

摩根大通的FinLab是一项为期五年的计划，由金融服务创新中心管理，旨在刺激创新，帮助美国人提高信贷。团队通过协作小组开发新的金融应用程序和工具。该计划还包括与和Ideas42等团体的战略合作关系。

花旗遍布全球的创新实验室网络旨在加速在物联网和区块链等颠覆性产品和技术方面的工作。他们还管理一个内部加速器计划（独立于花旗风险投资公司），并与其他初创公司，甚至像斯坦福大学，麻省理工学院，哥伦比亚大学和加州大学伯克利分校等高校建立战略合作伙伴关系。

Capital One实验室旨在简化新产品创建流程，并遵循设计思维至上和客户至上的原则。

德意志银行计划开设三个创新实验室（位于帕罗奥图，伦敦和柏林），专门团队将评估新技术和产品以推动它们在更大范围内的推广。他们将与微软、HCL和IBM等大型公司及初创公司合作开发这些解决方案。

FIS在纽约、旧金山、伦敦和曼谷等重要城市经营多家创新中心。这些中心致力于创造新技术，为移动银行业务、支付业务等带来革命性变化。

可口可乐在其亚特兰大总部创新其食品和饮料产品线，还在位于佐治亚理工大学的卫星发展和创新实验室快速跟踪关键技术，并加快技术创新对业务问题的反应时间。这个实验室主要关注领域是大数据分析和多渠道客户拓展策略，主要项目有罐装印刷、可穿戴技术和蓝牙信标等。

SPACE10坐落于哥本哈根肉库区中心，是宜家的研究中心和展览空间。SPACE10邀请来自艺术、设计和技术领域的人员参与研究项目，从而生产一系列的宜家家具原型、展览、活动和研讨会等。

2012年，史泰博在不同的地点开设了三个实验室，每个实验室都有自己的授权。马萨诸塞州剑桥的Velocity Lab和加利福尼亚州圣马特奥的创新实验室都处理移动应用、数字平台和店内技术相关课题。西雅图的开发实验室则致力于电子商务平台和数据工程。

乔治亚理工学院的家得宝创新中心是一个协作空间，用于探索技术如何推动零售业和供应链等。

CVS创新中心专注于创建新的数字健康解决方案。他们的项目包括简单的，如手机药房提醒；也有复杂的，例如将手机打造成远程诊断工具等。

Lululemon不断需要新款式的解决方案是在温哥华（公司总部）和纽约（全球时尚中心）开设两个内部实验室，鼓励设计师培养前瞻性思维和时尚创造力。

iLab是评估、设计、测试和试验奢侈品零售尖端技术和应用的枢纽，最近的项目包括在线试衣间、智能手机充电站和语音销售助理。

沃尔玛的创新实验室旨在帮助他们在日益增长的移动世界中保持竞争力。一个显着的成就是沃尔玛官网进行了大规模的搜索引擎改造，改造后的销售额增加了20％。公司内，员工甚至可以组织成小创业公司，每个小公司都有自己的创新项目。

丝芙兰的创新实验室位于旧金山米逊湾区附近的一座经过改造的仓库中。创新实验室成员致力于网络、移动和实体应用的解决方案，实验室内甚至还有一个丝芙兰的模型商店。

2012年，Target开设了旧金山实验室，配备了商业技术专家、数据科学家和产品经理，负责增强现实、可穿戴计算和游戏化等项目。

Lowe的创新实验室只关注颠覆性技术，包括向国际空间站运送3D打印机，以帮助宇航员按需打印零件和工具等。

西尔斯的iR（综合零售简称）实验室的设立旨在为现代购物者提供多渠道购物体验。

Tesco的内部技术创新团队梦想，开发和测试诸如在线搜索等一系列解决方案，还开发一个Android应用程序，帮助客户控制自己的健康和选择。PS：他们甚至举办过黑客马拉松哦。

杜邦在全球拥有众多创新中心。位于爱荷华州杜邦全球农业总部的Johnston创新中心（其最大的研发机构）拥有近3000名专业人士，其中包括食品，农业和生物技术等专业人员。

耐克公司之所以能在价值350亿美元的运动鞋行业中脱颖而出，是因为有了耐克运动鞋，而创新厨房正是耐克运动鞋的诞生地。在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里，设计师们从各个领域寻找创作灵感，从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，无所不包。

联合利华工厂与190多个国家的400多个品牌合作，试点创业，专注于数字营销、广告技术、电子商务以及新业务模式创新。

虽然臭鼬这个术语是指任何隐秘的研究机构或部门，但该术语的创始人是洛克希德马丁公司位于加利福尼亚州伯班克的工厂的秘密研发团队。他们首次公认的壮举是在143天内设计了洛克希德P-80射击之星，这个时间远远超过了其他设计师。70多年后，臭鼬团队仍然致力于生产坚持创始人凯利约翰逊快速，安静和优质口号的下一代飞机创新。

大众汽车创新实验室（VAIL）跨学科团队汇集在一起共同开展行业变革项目。在斯坦福大学校园内，他们就与学校合作开展线控驾驶辅助系统、斯坦福太阳能汽车项目等项目。

松下汽车创新中心致力于开发下一代汽车人机界面的软件，这将由电气、系统和机械专家合作设计。

福特汽车的创新中心拥有开放空间，主要研究方向是自动汽车，与麻省理工学院、斯坦福大学和密歇根大学都有项目合作。

梅奥诊所和McKesson为他们的中心组织了一个由60位创新者组成的团队，他们的口号是永远陪伴患者。为此他们重新设计了护理模式，解决了患者的家人及社区关怀方面的难题，也解决创造优化健康和保健服务等难题。

强生公司的创新计划几乎与公司本身一样古老，近年来强生更是将内部研发工作与创新型创业公司、创新中心和世界各地的孵化器展开积极合作。

IPG的媒体实验室拥有一批营销人员、工程师和创意人员，他们直接与客户合作和其他机构合作，向出版商生产和提供大量内容。

纽约时报研究与发展集团希望改变人们与媒体的互动方式。研究项目主要是基于各类阅读大数据的分析报告。

德勤的创新实验室将既定的分析科学融入现代时代，重点关注分析团队和技术如何以新的和意想不到的方式为客户带来真正的价值。

麦肯锡数字实验室采用快节奏的创业公司风格，利用一些新式的思维和概念为其客户提供创新成果。实验室由850位设计师、数据科学家、软件专家和其他专家组成。

BCG运营创新中心在法国，德国，新加坡和美国设有办公室，专注于自动化和制造技术的数据交换，即所谓的工业4.0。

大都会保险的LumenLab位于新加坡，专注于开发新的客户驱动产品和解决方案，他们的目标是重写保险在人们生活中的角色。

南方公司能源创新中心位于亚特兰大技术广场，员工和合作伙伴协作解决诸如电动电池存储、电动汽车技术以及大数据应用等能源行业问题。